数据显示，美国对电力的需求正以美年1%到2%的比率上升，公共事业公司如今都面临一个清楚的挑战，那就是怎样在成长缓慢的产业中增加盈利。但这个问题对克瑞格•亚当斯――芝加哥的爱克森电力公司的资深副总裁和首席供应链主管 (CSO)来说，答案是非常清楚的。“根据现在电力需求的增长率，”亚当斯说，“我们真正地需要的是使费用降低。”

供应链化零为整

爱克森公司是位于费城的美国公用事业公司集团(PECO Energy)和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成立的公司。这家美国顶尖的公共事业公司在伊利诺伊和宾夕法尼亚服务于大约500万名电力顾客和费城地区46万家煤气顾客，年收入超过150亿美元，在2004 年的世界500 强中居第126位。

公司的业务主要包括两部分：能源生产和能源运输。能源生产包括核、化工和水力发电，而能源运输则通过在北伊利诺伊州的ComEd电力公司和在费城附近的美国公用事业公司能源集团进行。现在爱克森集团有大约18,000 名雇员，年均花费超过20亿美元。

在两个公司合并以后，统一的爱克森集团保留了分散的供应链形式，在公司的不同商业单位中保存一定程度的自治权。在过去的100年里，爱克森公司不断增强其建设能力，但对于标准的统一却一直没有进行，所以对于这个集团公司来说，在各产业中保留分散的供应链也就不足为奇了。比如在爱克森的核产业分支中，它经营着横跨不同地区的10个核发电站，并且各个驻地上保有传统的地方供应组织，由在各工厂的30多个雇员向副总裁进行报告。公司其他产业的供应链情况也大同小异。

事实上，在爱克森公司主管客户和能源运输业务及营销服务的资深副总裁瑞迪•布莱盖特看来，分散的供应链形态并不是一件坏事情。在她成为公司的副总裁之前，她是爱克森公司的首席供应官，她认为，但在2002年之前的一段时间，当美国公共事业公司集团的能源分支与Unicom 合并并安定下来之后，爱克森的资深供应链董事开始考虑改变他们的供应链管理方法。“每个不同的营业单位的供应链都运作得很好，”瑞迪说，“但这是基于我们对各个单独营业单位的孤立观察，如果对爱克森公司进行全面观察，从不同角度观察一下我们的供应链，我们认为可以从中获得更多好处。”

野心勃勃的计划

2002 年，爱克森公司把其下属的几条供应链的领导们召集在一起，讨论如何变更集团公司对供应链管理的方法。最后，这个小组拿出来一个把爱克森商业服务公司之内的所有子公司的供应链统一在一起的计划，同时也包括了比如信息技术、人力资源、财务和法律等的规划在内。计划还要求运用整体拥有成本(Total Cost of Ownership)概念来重新调查所有公司的开销，将公司资源进行重新配置，在整个公司内部规范供应链实践的流程，并改进供应链服务水准。

供应链领导小组们根据市场情况分析，认为整个供应链变革计划只能有3年的实施时间，所以他们必须在4个月内将新供应链部门和人员统一起来，并重新设计出一个人员结构和企业范围内统一运作的供应链管理流程。时间安排是非常有挑战性的，而供应链改革的最低目标也同样显得野心勃勃。公司打算通过这个3年的项目节省2000万美元，而后来的事实是，第一年就已经节省了1200万美元。

项目实施遇到的第一个挑战来自于公司高管，奥利弗•肯斯雷――爱克森的总裁和首席运营官，他起初怀疑这一改革方案。他主管着公司核分裂业务的供应链工作，而改革方案会使核分裂的供应链从属于商务服务公司之下。但是最后，爱克森公司将所有供应链进行统一管理的事实证明，它可以充分的强迫肯斯雷在项目书上签字，至少瑞迪这样认为。“最初给出的挑战是让所有的供应链共同努力达到某一水平的共同收益，并且我们有足够的证据证明，如果我们用不同以往的方式构造供应链，用一个更加标准的方式观察不同的花费和操作，我们能超过以往的收益水平，这让肯斯雷成为了改革的一个信徒。”瑞迪说。

瑞迪努力推动在公司内部设立一名首席供应官来监督统一的供应链组织管理。首先，商业服务公司会为此制订出大约23亿美元的预算;其次，瑞迪相信商业服务公司能制定供应链政策，并监管在爱克森的各种各样营业单位中的流程标准化。另外，首席供应官还将成为在整个供应链改革行动中观察实施过程并做出及时应变策略的一个重要角色。

“从‘您需要什么，我将帮助你得到它’到‘让我帮助你找到我认为你最需要的东西的方法’的转变是很大的，而首席供应官就是要负责这些。” 瑞迪解释。2003 年，她被任命为公司的第一个首席供应官。而后来当瑞迪被提升到她现在的职位时，克瑞格•亚当斯在7月接任了首席供应官的角色。

理清战略资源

爱克森当前的组织架构是这样的：首席供应官(CSO)对帕梅拉•斯道贝尔进行报告，帕梅拉是爱克森商业服务公司的总裁，首席供应官之下的行政人员包括负责供应战略资源的副总裁克瑞斯塔•鲁宾逊和负责供应链操作的副总裁大卫•布瑞恩。